Royal Air Maroc / Low Cost

Document 1)

With nearly 50 years of experience, Royal Air Maroc has built its reputation on the professionalism and competency of the Company staff.
Since 1957, our Airline has been handling the air transport of passengers and cargo with a permanent concern for constant improvement of quality, security and comfort.
A nationally run company fully aware of the citizen role it should play, Royal Air Maroc actively contributes to the economic development of Morocco and its international image.

Backed by world-wide presence, covering markets with high development potential, Royal Air Maroc is a front-ranking partner of the largest operators in the field of air transport, tourism and the aviation industry.
Today, our Airline possesses the fundamentals of a major national group focusing on the satisfaction of customer and partner expectations and intimately linked to the economic and industrial dynamism of our country.
In November 2001, Royal Air Maroc initiated a strategic vision with the objective of turning the Company into a national multiple service entity and driving force tied to Morocco's economic development.
The current fleet of Royal Air Maroc (including the aircraft assigned to Atlas Blue) consists of 37 units composed mainly of Boeing planes, type B737-400/500, B737-700/800, B747-400, B757-200, B767-300 and A321-200.
Across four continents and with scheduled flights leaving from the biggest capital cities of Europe,
North America, Africa, Maghreb and Middle-East , Royal Air Maroc has built an international and domectic network to make the world increasingly accessible to you. In the heart of our network, the hub of Casablanca facilitates your connexions to many regions around the world
Kartoo
http://www.viptravel.lu/ca/bm/lez/



Document 2)

22 avril 2005
Royal Air Maroc confirme ses ambitions dans l’hôtellerie
Le Président du Groupe Royal Air Maroc, Mohamed Berrada a présidé la réunion des directeurs de la chaîne Atlas hôtels qui s’est déroulée dans les nouveaux locaux occupés par Atlas Hospitality dans le Campus de l’aéroport d’Anfa qui regroupe actuellement toutes les filiales du Groupe.
Ce comité qui s’est penché sur l’activité en cours et les perspectives de développement a permis au Président du Groupe de confirmer son ambition dans le secteur de l’hôtellerie qui devient un pole de croissance et d’expertise au sein des métiers de la RAM qui réalise actuellement sa transformation en Holding. Atlas Hospitality va ainsi développer son chiffre d’affaires et contribuer aux résultats globaux dans le cadre de cette stratégie de filialisation instaurée par le Président dans le cadre du plan de restructuration lancé depuis 2002.
Atlas Hospitality qui dispose d’une capacité de 2000 lits et 450 collaborateurs permanents va réaliser en 2005 un chiffre d’affaires de 210 millions de dhs , en progression de 30% par rapport à 2004 et compte afficher pour 2006 une nouvelle progression de 20% avec un objectif de 250 millions de dhs .Depuis la cession de l’activité catering, Atlas Hospitality compte en moins de 3 ans , retrouver à travers l’hôtellerie uniquement, le niveau de chiffre d’affaires provenant des deux activités historiques de l’ancienne Sotoram, une véritable performance pour les cadres en charge de la gestion des hôtels.
Sur la base du budget annuel démarrant le 1er novembre de chaque année, Atlas Hospitality est dans ses objectifs à fin mars 2005 et les résultats enregistrés permettent de constater que les performances sont au rendez vous avec un taux d’occupation cumulé de 70%, une recette moyenne nuitée en progression de 11% et une croissance des nuitées de 18%.Bien que les 5 premiers mois englobent des périodes de basse saison , la bonne maîtrise des charges a permis de dégager un résultat brut d’exploitation de 42% cumulé pour la chaîne sur 5 mois alors que le mois de mars 2005 permet d’afficher un RBE de 51%.
La politique de ressources humaines et son optimisation permet ainsi d’améliorer nettement la productivité RH avec un CA par employé qui progresse de 23%. Le plan de développement de la chaîne est cadencé pour les trois prochaines années avec une ouverture tous les 6 mois environ permettant à Atlas hospitality de voir sa capacité passer à 2700 lits fin 2005 avec 8 unités opérationnelles, 3100 lits en 2006 et 4400 lits en 2007, visant une taille critique de 6000 lits en 2009/2010.Le comité de direction a pu valider le succès de la politique d’enseigne mise sur le marché , segmentant les unités en trois catégorie allant du 5 étoiles au 3 étoiles avec les marques PREMIUM , PRIVILEGE ET COMFORT .
Le montant de l’investissement à moyen terme s’élève a 500 millions dhs consacré à l’acquisition et la rénovation des hôtels acquis auprès de l’ONMT, la construction de l’Hôtel Hub de Nouaceur, du club d’Al Hoceima dans le nord et de l’Hôtel Riad &spa d’Essaouira.
Le Groupe détenant un terrain de 27 hectares sur la route de l’Ourika à Marrakech compte planifier un grand Resort, dès 2008, incluant un hôtel 5*, un club de vacances, des Riad et un centre d’estivage pour le personnel. Ce nouveau développement devrait à lui seul engendrer un investissement de 500 millions dhs et fera l’objet d’un tour de table spécifique.
Le Président du Groupe a demandé aux cadres leur mobilisation pour confirmer leur place parmi les meilleures chaînes hôtelières du pays, de consolider la structure de gestion avec des procédures opérationnelles et de développer une réactivité forte face aux mutations des marchés internationaux. Le secteur, pour maintenir sa compétitivité, a-t-il ajouté, devra accélérer la mobilité de l’encadrement, sa formation continue pour des plans de carrière aux plus méritants associés à un rajeunissement de la structure de pilotage des unités.
La politique de réduction de coûts, de sous-traitance des métiers non stratégiques et de mise à jour permanente des process restent des fondamentaux dans l’hôtellerie de demain et seront associés à une politique de certification des métiers .
M. Berrada a insisté également sur l’esprit d’entreprise, le management transparent et participatif en demandant aux cadres de rester orientés en permanence clients avec une culture de l’excellence dans la qualité de service . Mr Berrada a longuement parlé sur la capacité d’innovation d’Atlas Hospitality qui devra mettre sur le marché des unités de nouvelle génération à des coûts compétitifs pour leur permettre une rentabilisation rapide à l’image de l’Hôtel MEDINA&SPA qui sera équilibré après charges de structures et amortissement des la seconde année d’exploitation.
Ce comité de direction a permis aux directeurs et cadres de visiter le Campus du Groupe ou sont installés Ram Académie avec les simulateurs destinés à la formation des pilotes , le siège d’Atlas On Line chargée de l’activité Call Center et d’Amadeus spécialisée dans les métiers de distributions de produits via les GDS (global distribution system) .
Le Matin
http://www.bladi.net/Royal-Air-Maroc-confirme-ses-ambitions-dans-l-hotellerie



Commentaires : Description de l’activité de la chaîne d’hôtels Atlas, filiale du groupe RAM.



Document 3)

Evaluation de RAM par consors : http://www.ciao.fr/Royal_Air_Maroc__75122

Date : 22/04/05
trouvé sur : Google
mots tapés : RAM

Commentaires : Le groupe RAM possède Atlas. Ainsi, RAM est un groupe aérien plus complet, puisqu’il dispose d’hôtels, élèment stratégique à un groupe aérien. RAM peut donc jouir des bienfaits d’une diversification horizontale judicieuse : les billets d’avion et les réservations d’hôtels peuvent être vendus ensemble, et ce qu peut stimuler leurs demandes respectives.


Document 4)

site de dafsa

Etudes de marché :
Entretien avec Mustapha Benkirane, directeur général France de Royal Air Maroc


Mustapha Benkirane a commandé à Dafsa une étude de marché
Titulaire d'une licence de sciences économiques de l'Université de Rabat et d'un diplôme d'études supérieures (DES) de tourisme à la Sorbonne, Mustapha Benkirane, 51 ans, a fait toute sa carrière à la Royal Air Maroc. Il y est entré en avril 1969, et l'a représentée aux quatre coins du globe. Il a ainsi été en poste à Rome, à Abidjan, d'où il couvrait toute l'Afrique de l'Ouest, au Brésil, en tant que délégué pour l'Amérique du Sud, à New York comme représentant pour l'Amérique du Nord, et à Madrid, d'où il chapeautait le trafic sur la péninsule ibérique. En mars 1995, il est nommé directeur général à Paris, poste particulièrement important : le marché français représente le tiers de l'activité de Royal Air Maroc. Il parle couramment six langues : l'italien, l'espagnol, le portugais, l'anglais, l'arabe, et le français.

Q. Pourquoi avoir fait appel à Dafsa ?
R. Dafsa avait deux atouts. C'est un organisme indépendant, d'abord. Nous avions besoin d'un oeil dégagé, extérieur à la compagnie, pour avoir une photographie du marché, dresser un constat. Quand nous menons des études en interne, nous péchons très souvent par le fait que nous voyons les choses d'une seule manière. Il en résulte une incapacité à appréhender la nature exacte de notre environnement.
Ensuite, nous avons choisi Dafsa sur recommandation de plusieurs organismes, mais aussi pour sa réputation, son expérience et sa méthode de travail. C'était la première fois que nous travaillions ensemble, mais nous les connaissions déjà, par les différentes études qu'ils ont réalisées sur le secteur du transport aérien.
Q. En quoi consistait l'étude de Dafsa ?
R. Il y avait deux étapes. D'abord, nous souhaitions faire un diagnostic du marché du tourisme, de l'aérien en général, et de la position de notre compagnie en particulier. Il s'agissait de donner des éléments chiffrés sur le trafic aérien en France (régression/stagnation/dynamisme), sur la demande de la clientèle (qui veut quoi ?), et dresser un tableau des opérateurs. Dans ce contexte, il fallait faire apparaître le positionnement de Royal Air Maroc en France, jauger son activité, ses performances, sa structure, son mix-clientèle, sa notoriété, la qualité de ses services, et son organisation. Nous souhaitions aussi connaître le degré d'attractivité du produit "Maroc". Nous voulions enfin avoir des informations sur la distribution en France, avec les caractéristiques des principaux intermédiaires et tour opérateurs, leur poids face aux producteurs, leur degré de concentration, leur offre sur le Maroc (formule "club", circuits, séjours hôteliers) et l'état de leurs relations avec notre compagnie. De ce diagnostic, il fallait déduire les forces et faiblesses de Royal Air Maroc, ainsi que les enjeux auxquels elle était confrontée.
Mais il n'y avait pas que le constat que nous attendions de la part de Dafsa. Puisque ses consultants étaient parfaitement imprégnés du sujet de l'étude, et qu'ils nous avaient donné toute satisfaction, nous avons voulu aller plus loin avec eux. Nous leur avons ainsi demandé de nous suggérer des conseils, un plan d'action et de stratégie à moyen et long terme. C'était la deuxième étape. Parmi les orientations qu'ils ont suggérées, il y avait trois axes : des actions de consolidation et de fidélisation avec nos partenaires et notre clientèle ; une stratégie de reconquête de parts de marché avec une redéfinition de nos trois segments de clientèle (touristique, affaires, marocaine) et une meilleure compréhension de leurs attentes ; et enfin une stratégie d'innovation et de rénovation de nos produits et services, de notre politique commerciale, tarifaire, et de communication.
Q. Avez-vous été satisfait du résultat ?
R. Oui, c'était une très bonne étude, qui a été menée en parfaite coordination avec nos équipes. L'information a bien circulé, ce qui a permis d'aboutir à des conclusions conformes à l'esprit désiré de la compagnie.
Nous avons beaucoup aimé leur approche et leur façon de travailler, qui ont donné des résultats très intéressants. Ils ont très bien réussi dans la première phase, celle de diagnostic du marché. Ce qu'ils nous ont dit correspondait bien aux réalités du terrain. Aujourd'hui, nous avons une vision claire de la situation et savons où nous en sommes. Concernant la deuxième phase, certaines des orientations qu'ils nous ont suggérées nous ont beaucoup aidés. Même si, pour l'instant, nous ne les avons pas toutes mises à exécution, pour des raisons budgétaires ou de timing.
Q. Quelles sont, d'après vous, les principales qualités des consultants de Dafsa ?
R. J'en vois trois. Ils ont tout d'abord essayé d'avoir une vision globale. Ils ne se sont pas limités au transport aérien. Au contraire, ils sont allés voir des tour opérateurs, et ont effectué des sondages auprès de plusieurs de nos clients. J'estime qu'il s'agit là d'une approche intéressante et professionnelle.
Ensuite, nous avons beaucoup aimé leur disponibilité et leur flexibilité, qui est supérieure à celle que nous obtenons quand nous travaillons avec d'autres organismes d'études. Les objectifs de l'étude ont en effet été modifiés en cours de route, lorsqu'a été engagé le processus de restructuration actuellement en cours chez nous. Leur flexibilité a alors été fantastique. Sur la présentation de l'étude, ils ont aussi fait preuve d'une très grande souplesse.
Enfin, leur analyse nous a plu dès le départ, car ils ont très vite compris le contexte. Ils se sont déplacés au Maroc, et ils ont bien saisi l'environnement culturel de la compagnie. Ce qui leur a permis d'anticiper sur certains de nos désideratas au fur et à mesure du déroulement de l'enquête, et de tomber juste dans les orientations qu'ils nous ont suggérées.
Q. Quelle est la spécificité de l'offre monoclient de Dafsa ?
R. On n'utilise pas Dafsa comme un cabinet de stratégie industrielle, avec qui on peut mener des projets très larges, axés sur la restructuration de la compagnie, sa réorganisation, ou l'intégration de nouvelles méthodes de gestion. La vision de Dafsa est plutôt sectorielle, axée sur le marché français. Ils sont très bons pour dresser un diagnostic. Ce qui ne les empêche pas de pouvoir aller plus loin dans l'analyse et le conseil. C'est ce que nous avons fait avec eux, avec succès. Leurs orientations s'intègreront dans une stratégie globale de la compagnie, au niveau du siège, au Maroc.
Q. L'étude de Dafsa vous a-t-elle semblé chère ?
R. Non. Pour le temps qu'ils y ont passé et la qualité de l'étude, ce n'est pas bon marché, mais c'est raisonnable.
Q. Retravailleriez-vous avec Dafsa ?
R. Il est fort probable que, dans le futur, nous les associons de nouveau. Ce sera dans le cadre d'actions - ou de réflexions - très spécifiques.


http://www.dafsa.fr/conseil/conseil.cfm?interview=ram

trouvé sur : Google
mots tapés : RAM

Commentaires : Dafsa, cabinet de conseil, fait sa promotion sur son site en interviewant Mustapha Benkirane, directeur général de RAM à Paris, pour que ce dernier commente les résultats de l’étude qu’il avait commandé à Dafsa.

Document 5)

Un tournoi national aux règles bien établies, une compétition pour tous les niveaux, une atmosphère confraternelle et bon enfant, des responsables régionaux enthousiastes, des séminaires professionnels formateurs, tels sont les ingrédients de l'Open Golf Quotidien Santé.
Ce tournoi de golf est devenu la référence dans le monde des professionnels de santé golfeurs et ses organisateurs entretiennent avec fidélité les relations tissées avec leurs partenaires.
Royal Air Maroc ne se contente pas de vendre des billets d'avion. La compagnie met aussi sa logistique à notre disposition et garantit les réservations à partir de l’ensemble des villes de France ainsi que le transport gratuit des sacs de golf. Enfin elle organise une super-finale, le « World Zenith Challenge » où nos finalistes sont invités.
Les marques amies proposent des offres commerciales intéressantes en contrepartie de la valorisation que nos titres apportent à leur image.
Notre destination pour les finales, fidèlement marocaine, permet de nouer des liens d'amitié avec les hommes et avec les institutions. Cette fidélité nous vaut un privilège golfique qui laisse un souvenir impérissable dans la mémoire des confrères participants à nos voyages à Agadir. En octobre prochain, nos compétiteurs, seront encore une fois récompensés de leur fidélité.
Par ailleurs, à Agadir, les séminaires professionnels organisés en matière de médecine, de gestion, d'informatique ne seront pas purement formels. Le caractère formateur exigé pour que ces séances puissent être prises en compte par les professionnels libéraux doit être tout à fait indiscutable. Il le sera !
Les finales à Agadir en octobre.
Les finales de notre Open se dérouleront du 14 au 21 octobre à Agadir. L'hôtel choisi est le Riu Tikida Dunas qui propose une formule « all inclusive » dont l'expérience démontre qu'elle est tout à fait adaptée au mode de vie des participants golfeurs de nos finales.
Une belle dotation est prévue, cette année, pour récompenser les meilleurs résultats tant lors des tournois qualificatifs que lors des finales. Nos partenaires 2005 sont, en dehors de Royal Air Maroc, notre allié de toujours, Peter Fleming, Siemens électroménager, Le Tanneur & Cie, les dictionnaires Vidal, Larousse et le champagne Henriot.
http://www.quotimed.com/Sync/OpenGolf/2005/Regionales2005.htm


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mots tapés : RAM

Commentaires : Marketing promotionnel de RAM qui organise un Open de golf. Mise en avant de la possibilité de transporter facilement les sacs de golf.